jiaoluo 2007-9-8 12:10
鲁花分销链上的管理变革
如何使销售体系既能快速扩张又能避免管理失控，鲁花正努力打造自己的绝活。
陈康肃公善射，当世无双，公亦以此自矜。尝射于家圃，有卖油翁释担而立，睨之，久而不去。
见其发矢十中八九，但微 颔之。
康肃问曰：汝亦知射乎？吾射不亦精乎？翁曰：无他 ，但手熟尔 。康肃忿然曰：尔安敢轻吾射！翁曰：以我酌油知之。乃取一葫芦置于地，以钱覆其口，徐以杓酌油沥之，自钱孔入，而钱不湿。因曰：我亦无他，惟手熟尔。康肃笑而遣之。
欧阳修这篇《卖油翁》至今依然脍炙人口，而惟手熟尔更是教育着一代又一代人。但若从另一方面来看，徐以杓酌油沥之，自钱孔入，而钱不湿无疑称得上是卖油翁的一手绝活。
及至今天，食用油仍是千家万户的生活必备之物，而鲁花、金龙鱼、福临门等品牌以及一些没有品牌的食用油更是在超市摆得琳琅满目。显然，如今食用油厂商的规模已远非当年的卖油翁所可以想像的，而这些厂商也只是通过分销渠道来销售自己的产品，不用直接面对消费者。不过，在莱阳鲁花浓香花生油公司看来，面对日趋激烈的市场竞争，食用油厂商依然需要练就一手绝活。
鲁花所依仗的绝活是不久前上线的分销系统。在鲁花副总经理盖玉兴看来，正是这一系统使得鲁花的销售体系既能快速扩张又能避免管理失控，实现了异地商务的集中管理，并加快了分公司经理从超级销售员到经营管理者的转变。
管理掣肘扩张速度
对于鲁花的员工来说，公司这几年的发展的确值得他们为之自豪。始建于1986年的鲁花，现已拥有总资产9亿元，2002年实现销售收入12.6亿元、利税1.3亿元，而2003年销售收入18亿元、利税1.6亿元的目标也已基本实现。据介绍，鲁花已经发展成为一个以花生油生产为主，集包装、建筑、房地产开发为一体的多元化发展的大型企业。
目前，鲁花在花生油市场是绝对的老大，而在其整体计划中，花生油、调和油的生产能力到十五末要达到50万吨，销售收入达到50亿元。随着企业规模的扩大，鲁花的分销体系也进入了快速扩张时期：2000年鲁花共有分公司22家，2002年则发展到45家。不过，随着企业销售规模的扩大，对异地物流和资金流的管理难度越来越大。
一直以来，鲁花对分公司的管理主要通过按时报送各种报表或批复请示的方式进行。但通过这种管理方式得到的数据都不是最新的，使总公司对市场的反映相对迟缓，影响了公司的决策。另一方面，公司领导对已批复的请示的实际执行情况无法落实，造成了管理上的漏洞，以预算为例，鲁花虽有预算管理却很难达到管理目的。这种管理方式带来的问题，随着销售体系的快速扩充而显得更为严重，同时在一定程度上也制约了鲁花的发展速度。
相同的问题也存在于资金管理方面。据盖玉兴介绍，在鲁花的45家分公司中，每年会有10多亿元的营业额，如果对资金管理不当会造成资金的大量沉淀，提高公司的资金使用成本。对此，鲁花采用了资金最高限额管理法，后来又使用了收支两条线来管理资金，但因为员工的工作惰性及分公司从小团体利益出发，使以上的管理方法都没有达到应有的效果。
困扰鲁花公司高层的还有库存、应收账款等方面的管理问题，如何在保证扩张速度的同时，又能避免管理失控成为最迫切需要解决的问题。在盖玉兴看来，运用信息化技术对分销体系进行管理无疑是值得一试的思路。
事实上，早在2001年，鲁花就在18家分公司部署了一家台湾软件厂商提供的基于C/S架构的进销存和财务系统。部署的系统虽然在某种程度上规范了业务流程，提高了业务处理效率，但由于存在结构上的问题仍然无法解决企业领导在实际的运作过程中的诸多困惑: 如何使销售体系既能快速扩充，又能避免管理失控？如何准确考核分支机构的销售、回款、计划完成、费用支出情况？如何及时了解各地实际库存，并提高供货及时率、降低库存积压？如何控制应收账款的回收风险？如何规范业务处理流程？如何统一统计口径？
不过这次，盖玉兴希望采用新的基于Internet的B/S架构的信息系统，以便实现异地商务，集中管理的管理要求。 需求明确的信息化推动
在推动信息化之初，盖玉兴与鲁花信息中心的技术人员一起对公司的整个分销体系进行了详细的分析，寻找各个环节存在的问题。
整个分销体系涉及采购、销售、库存、财务 等不同环节。盖玉兴以销售为例对记者作了详细的介绍: 客户向分公司或办事处要货时，若非现款提货，则由业务部门先与客户签订购销合同，由业务员下订单后经经理或主任审批，若超出审批权限或价格低于最低限价则报总部大区经理审批。审批通过的订单报财务部做销售出库明细单，仓库根据销售出库明细单进行发货。若仓库库存不足，则填写要货申请报商务总部，进入总部审批发货流程。在这一流程中，由于客户基础资料和信用评估没有建立，造成应收风险高，不利于应收账款的催收和对业务员进行客观评价。
基于此，鲁花对分销系统信息化提出了明确的财务目标和非财务目标。
鲁花目前生产的产品主要包括食用油、粉丝和酱油等，都具有保质期。每年两节（中秋节和春节）大量备货以及终端退货都可能造成库存积压或者商品失效，给公司造成损失。在库存管理方面，需要利用分销系统实现实时动态监控库存，并且实现先进先出及保质期管理。而在销售环节上，需要利用分销系统，在事前对客户进行信用评估，事中预警告知按期收款，事后对客户和业务员进行有效分析。同时，鲁花还希望利用分销系统实现实时动态监控资金。
另外，在非财务目标方面，盖玉兴希望借此次对分销体系的信息化，实现分公司采购、销售及财务流程的优化，并对所有商品进行有效期管理，避免因商品过期造成损失。而在获取相关信息方面，要求实现统一统计口径，完善基础数据，及时准确地获得销售、采购、库存以及财务数据。
在经过选型、招标之后，鲁花决定采用用友U8-DRP分销业务系统和分销财务系统。鲁花明确的信息化需求为整体规划与实施带来极大的便利。据用友U8事业部分销产品市场总监敖维平介绍，客户对于驱动信息流、物流和资金流的流动有明确的需求，可以按照客户驱动原理来规划业务流程(详见附图)，可有机地将信息流、物流和资金流相结合，避免脱节，从而提高工作质量和效率。
针对分销体系各个环节存在的问题，用友提出了相应的解决方案。以采购业务为例，为解决订货需求以传真方式传递带来的效率低且数据重复录入容易造成错误等问题，用友利用分销系统重新规划采购业务流程，避免了数据的重复录入，提高订单处理速度和质量。
从销售员到管理者的变革
我们买的是桑塔纳而不是宝马，如果我们把它当作宝马开肯定不行，但我们要将桑塔纳的功能全部发挥出来。盖玉兴经常喜欢这样对下面的技术人员说。
盖玉兴的这种观点在很大程度上保证了项目的成功。具体负责实施分销项目的鲁花信息中心主任孙勇说: 项目范围是项目实施中最大的变量，盖总的这种观点使得项目实施始终能够控制项目的范围，不会因不切实际的需求而使得整个项目脱离跑道。
现在，分销系统应用的效果已经在鲁花内部得到较为明显的体现。据盖玉兴介绍，公司各级领导者都能利用系统随时了解分公司的经营情况，对批示的执行情况也能随时进行监督，提高了管理效率和决策的准确性，堵住了管理黑洞。而据鲁花的财务人员介绍，财务部门可以利用系统提供的强大信息资源，每月编写《分公司经营情况分析报告》，以详实的内容、全面的分析为总裁和相关领导提供强有力的决策支持。
在提高资金管理效率，降低资金管理成本方面，分销系统的应用也带来了较大的变化。据介绍，分销系统替总公司解决了资金管理办法无法落实的难题，财务部门可以通过系统随时了解分公司的资金流动情况，确定拨付给分公司的费用数额，减少资金沉淀。通过分销系统与资金管理办法的结合，极大地促进了资金管理的效率，为此每月少下拨的费用资金将近40万元，收入资金的周转速度也极大地提高，每月因此而节约的贷款利息近30万元。
分销系统带来的可以看得见的好处还包括库存管理、应收账款管理等方面，而最让盖玉兴感到高兴的是，通过分销系统的应用，改变了分公司经理、业务员和会计只懂业务不懂计算机的现状，培养了一批既懂业务又懂计算机的综合素质高的人才，提高了全员对企业信息化的认识。
重视人才的培养一直贯穿于整个项目实施的始终。在鲁花总结成功经验的资料上，对这一点进行了较为详细地描述：成人培训的特点是行而知，即成人在受训时重视培训的实用性。针对这个特点，我们采用
