菲亚特在华深陷泥潭
菲亚特集团最新发布了2006财年报告，在连续亏损17个季度之后，2006年销量超过200万辆，营业收入达237亿欧元，同比增长21.3%。
然而，在各大跨国公司竞相争抢的中国市场，菲亚特却再一次陷入了僵局。2006年，中国汽车销量增长了35%，并一举超过日本，成为全球第二大汽车市场，可就是在这样“红火”的市场上，菲亚特在华惟一的轿车合资企业南京菲亚特总销量也仅为3.07万辆，成为国内乘用车合资厂商中少有的亏损企业。
尽管菲亚特不甘心承认自己在中国已经陷入了“回天乏力”的困局，但是以南京菲亚特目前内部管理混乱、人心浮动、意方独裁、产品单一、新品缺乏竞争力的现状来看，即使是“妙手回春”的高手，也难以在短期内摆平这一个个难题。
种种迹象表明，在中国市场上已经“命悬一线”的菲亚特正在积极探索新的出路。究竟这个始终水土不服的跨国车企能否在中国找到一条适合自己的生存之道？正被全球跨国巨头觊觎的中国市场究竟还能有多少机会留给菲亚特？菲亚特的中国战略是否终将惨淡收场？
同床异梦
南京菲亚特合资双方关系不融洽早已是业内秘而不宣的事实。在马思博上任期间，他曾试图改变人们的这种印象，不断在公共场合强调股东双方的关系已经得到了极大的改善，还时刻不忘表达对南汽集团董事长王浩良的感谢：“他的工作方式、思维方式对我们双方的合作有很大的好处……”
但事实上，菲亚特与南汽管理层之间的矛盾始终没有化解，甚至到了难以调和的程度。南京菲亚特曾在2002年、2003年以突出的市场业绩实现了在华的完美亮相，之后就一直在走下坡路，股东双方互相推诿责任，矛盾由此激化，这段跨国“婚姻”能否继续维系也生出了很多变数。
2005年7月22日，南汽在英国MGR公司收购案中大获全胜，从破产的MGR公司手中购得了包括MG、Austin等品牌及生产线设备在内的剩余资产和其余全套知识产权，MG名爵项目立即上马，南汽也开始把重心从合资公司转到自主品牌的打造。
在王浩良看来，依靠合资发展南汽的老路已经到了尽头，现在真正能让南汽重振雄风的惟有MG名爵项目，这对南汽而言，才是真正不容错过的机会、有不得半点闪失。
2007年3月27日，南汽在自己60周岁生日之际高调宣布MG名爵正式下线，被业内人士称为“中国首个国际汽车品牌”的MG名爵也终于向世人揭开了神秘的面纱。此刻，南汽心中已经勾勒出了一个较为完整的自主发展画卷。
南汽自顾不暇，对南京菲亚特的关注越来越少，而MG名爵项目也吸纳了很多原南京菲亚特的人才，这让菲亚特极其不满，本来就僵持的股东关系再度陷入冰季。
一直都把在华发展失利的老账算在南汽头上的菲亚特，自然不会甘心就此退出中国汽车市场的舞台，它开始把目光投向近年来异军突起的自主品牌“奇瑞”。
去年10月，菲亚特与奇瑞签订了购买其10万台发动机的合作备忘，但是对现有合作伙伴极度不满的菲亚特想法绝不会仅限于此，而是希望能与奇瑞有进一步的战略合作可能。如果双方能达成更深层次的合资合作，菲亚特就可能借助奇瑞获得相当低廉的制造成本，而奇瑞也能够从合作中提升自己的制造能力。
不过这仅仅是意向而已，菲亚特能否如愿放弃南汽转向与奇瑞合作开辟一条新路，目前未知的变数还很多。
“独裁”惹的祸
2006年10月，南京菲亚特再次遭遇高层“地震”，上任仅1年零2个月的南京菲亚特首位“洋帅”马思博卸任，给其继任者韩同安留下了一堆扎眼的销售数字和一个混乱的摊子。
来自英国的韩同安气质儒雅、自信十足，尽管加入菲亚特还不到1年，对中国市场也缺乏足够的认识，但他仍在菲亚特集团董事长蒙特泽莫罗和CEO马尔奇奥尼面前立下了雄心壮志，誓言要在2010年完成菲亚特在华产销30万辆的目标，并重塑菲亚特在中国的品牌形象。
这种频繁换帅的动作在南京菲亚特早已不是什么新鲜事了，尽管这种草率用人的举动已经严重伤害到了企业，但是每一次使出“换”字诀，固执、自傲的意大利人都会天真地相信，在新统帅的新策略下，有着意大利高贵血统的菲亚特定会在中国涅磐重生。
一年多以前，菲亚特总部、南京菲亚特以及南京菲亚特网络体系内的经销商都曾对马思博的上任寄予了厚望。
马思博曾供职于福特汽车意大利分公司，还曾先后担任菲亚特汽车罗马地区经理和奔驰驻意大利分部的汽车经销商网络支持主管和汽车销售部部长。1997年，他加入菲亚特汽车市场和销售部，时任意大利市场部副部长。自1998年开始，马思博分别担任意大利市场销售部部长，东欧、非洲、亚洲及太平洋市场部部长，产品和商务部副部长。2004年11月，他被任命为菲亚特品牌的国际协调部部长。
从个人经历来看，马思博确实有着丰富的汽车营销管理经验。当时，一些经销商曾对记者表示，比较看好马思博上任后的前景，因为这意味着一直“难产”的新车投放计划大有希望得到落实。
然而，过于自信的马思博却犯了一个致命的错误，即在南京菲亚特内部充当了一个独裁者的角色。自从他上任后，南京菲亚特的经管会已完全由意方把持，高管清一色都是菲亚特方面的人，就连身负营销重任的中方管理者景伯青也只是空有一个“商务总监”的头衔。这意味着在一些事关企业长远规划和持续发展的关键问题上，意方拥有绝对的权威。
南京菲亚特一位不愿意透露姓名的员工告诉记者，在马思博执掌“帅印”期间，凡是与他意见相左的人都会因各种各样的理由被调离。熟知南京菲亚特历史的人不难理解这位意方“洋帅”的极端做法，已经在中外合资双方难以调和的矛盾中浪费了太多时间的菲亚特不想再继续这种无休止的争论，所以一旦掌控了合资公司的最高话语权，就索性快刀斩乱麻，以为把异己都排除掉才能最大限度地实现自己的战略意图。
从南京菲亚特大幅度降价，到对新车派朗的盲目定价，马思博的专制为本已沉疴难治的南京菲亚特又多挖了一个泥潭，菲亚特在中国的品牌形象也陷入了危机。在这个过程中，马思博忽略了一点，即本土化的重要性，他把商务部的权限统统收归到自己手中，而且丝毫不理会中方商务团队的进言，像一个财大气粗的“赌徒”，把南京菲亚特的前途全押在了他任意妄为的决策中。当他被菲亚特总部撤回时，也许还正沉浸在把握极权的迷梦中。
初来乍到的韩同安踌躇满志，但是他的到任并没能让南京菲亚特走出意方独裁的阴影。他新官上任后不久，就在没有任何原因情况下，卸去了商务部总监景伯青和销售执行总监沈建林的职务。
3月14日，南京菲亚特对外正式宣布，由此前曾分别担任过北京亚之杰投资有限公司副总裁、北京运通集团总经理等职务的段建军出任该公司商务总监，并直接对韩同安负责。
对于此次任命，南京菲亚特强调是组织机构调整的一部分。另外，南京菲亚特公关部还表示，该公司营销总监近期也将正式聘任。然而，时至今日，韩同安也没能向南京菲亚特的员工及经销商勾勒出一个明确的发展路线，不了解中国市场、独断专行、下属怨声载道，他的到任反而加剧了企业内部的混乱。
经销商“变脸”
尽管南京菲亚特在新产品推出方面的步伐非常缓慢，但是其在2004年之前构建的销售网络体系已相当成熟了，也是菲亚特在中国合资多年来惟一可以自豪的资本。
由于对菲亚特品牌及产品的认可，这些经销商在南京菲亚特的多次变局中依然坚守，希望能盼来峰回路转的一天。多年未推出新车，已经让经销商的日子很不好过了，南京菲亚特持续走低的销量根本无法保证经销商的合理赢利。在中国车市持续“红火”的大环境下，南京菲亚特的经销商却只能眼巴巴看别人赚得盆满钵满。
2006年9月3日，曾让马思博坚信会成为南京菲亚特加速信号的新车派朗终于上市了。在意大利语里，派朗(Perla)是“珍珠”的意思，将其用作新车名称，也是取其诞生、新生、尊贵之意。这里有两层含义，一是新车派朗将凭借其出众的动力和大气的外观，助拥有者驶入人生的加速道，二是暗喻南京菲亚特将以派朗为起点加快复兴的步伐。
然而，经销商对派朗的市场前景并不看好，显然他们对苦等多年等来的这款“救命”车很不满意。
“派朗就是拉长版的西耶那”，派朗上市前夕，北京一位经销商无可奈何地跟记者抱怨，“都这么多年了，产品还是老样子，而且定价也过高了，派朗前景不容乐观啊。”那时，这位已跟随南京菲亚特多年的经销商就开始萌生了去意。
事实证明，派朗的确是一款失败的车型。2006年，在南京菲亚特3.07万辆的销量业绩中，仅有1000辆是派朗。在北京拥挤不堪的大街小巷，记者也从未见过一辆派朗的身影。
产品推出缓慢、厂家缺乏清晰的战略思路、商务政策僵化、新车型缺乏竞争力，在先后两位“洋帅”随意、专制的管理下，南京菲亚特的经销网络体系开始加速收缩，已经看不到希望的经销商们纷纷选择退出这个销售体系。据一位不愿意透露姓名的知情人士透露，2006年至少有近三分之一的南京菲亚特经销商选择了退出，其中有相当一部分人都把目标转向了南汽的MG名爵，还有一部分则改投到了奇瑞、中华等新兴崛起的自主品牌门下。
菲亚特品牌已经开始淡出中国消费者的视线了。
商用车——“救命稻草”
南京依维柯是菲亚特集团与南汽合资的另一个项目，目前拥有都灵、欧霸、得意以及威尼斯四大产品品牌，产品线覆盖客车、载货车、越野车以及各类改装专用车等200余种车型。虽然在轿车领域，菲亚特痛失“荆州”，但是在商用车领域，南京依维柯仍保持了一个较为健康的发展步伐。
9月份，菲亚特集团与南汽签订了深化合作协议，将南京依维柯与南汽跃进汽车进行整合，整合后南汽商用车业务主要纳入南京依维柯旗下。根据协议，自10月1日起，南汽跃进的重大决策、重要项目，都必须取得南京依维柯方面的同意。
其中，南汽禄口卡车生产基地的轻卡部分最终被估值6亿，这6亿人民币资产以南汽新增投资部分的名义投资到南汽依维柯，为了保持基础对等持有股权，依维柯也将增资6亿元人民币。
整合后，新南京依维柯成为菲亚特在亚洲最大的汽车项目，规模也接近其意大利本土的依维柯公司。2007年2月6日，南京依维柯的江宁商用车基地正式启动，这标志着南京依维柯与南汽跃进业务整合后迈出实质性一步，南汽集团与意大利菲亚特的依维柯公司希望通过这个项目的深化合作，打造国际一流商用车基地。
然而，素有“世界家轿之王”美誉的菲亚特显然不甘心只在商用车领域有所作为，在它看来，自己在轿车领域的“百年金字招牌”还没有发挥出应有的效力。菲亚特希望能在中国市场上与其他跨国公司争得自己的一席之地，在赚足粮饷的同时，也能看到“菲亚特”这个百年品牌在中国土地上重现“荣耀”，而不仅仅是让中国消费者记住“依维柯”。
难解“珍珑棋局”
从2007年2月1日起，“菲亚特汽车公司”已正式更名为“菲亚特集团汽车股份有限公司”，准备将其旗下的菲亚特、阿尔法·罗密欧、蓝旗亚和菲亚特商务轻型商务车等4个品牌分别组建成单独的子公司，由母公司完全控股。这已是菲亚特历史上第16次更换新标。
菲亚特此举主要有两个目的，一是保持整个集团的统一性，二是根据每一个品牌的需要给予不同的发展空间。在2007年新年伊始，菲亚特再一次摁动了全球复兴计划的按钮。
拥有百年历史的菲亚特历史上也曾经历过多次危机，但都在最危急的关头化险为夷，创造了一个又一个的复兴神话。在2006年的复兴计划中，菲亚特也取得了令人振奋的成效，在萧条的西欧市场，菲亚特共销售汽车111.67万辆，创下2002年以来最高水平，其在欧洲的市场份额也从2005年的6.5%上升到了7.6%。其中，菲亚特品牌汽车占欧洲新车销售市场的5.8%，蓝旗亚品牌汽车占0.8%的市场份额，阿尔发·罗米欧品牌汽车占欧洲的市场份额也从上一年前的0.9%上升到了1%。
蒙特泽莫洛称上述趋势表明菲亚特的汽车部门已经走上了稳步增长的道路。不过，菲亚特的中国表现仍是他的一块心病。
近年来，欧洲市场早已饱和，就算销量增速再快，真正能实现的销售数量仍非常有限，菲亚特要想实现2010年营业额达到670亿欧元、经营利润达到50亿欧元的目标，就不得不从潜力巨大的中国市场深挖资源。然而，多年来失败的合资经历已经让菲亚特深陷泥淖难以自拔了，遗憾的是，菲亚特在把责任一味地推给合资伙伴之后，并没有对自身进行深刻的反省，至今也没能找到南京菲亚特陷入困境的最深层次病因。
在竞争日益白热化的中国市场，一而再、再而三地错过发展时机的菲亚特是否还能再盼来一个新的机会？选择继续沉沦，还是奋起突围，还是直面失败的现实？现在看来，在菲亚特布下的这个迷阵中，茫茫迷雾是越来越大了，惟一可以肯定的是，菲亚特总部对南京菲亚特新任CEO韩同安的殷切期望未免有些过于乐观了。
